12. Oct 2020
¿«Cascada» o «ágil»? Cómo elegir el enfoque adecuado para su proyecto
Los diferentes proyectos también exigen enfoques distintos. Dos principios prácticamente opuestos son el modelo de cascada y el enfoque ágil. El coach ágil de XITASO, Baptiste Grand, nos muestra cómo averiguar cuál es método más adecuado para un proyecto.
La matriz de complejidad de Stacey
La matriz Stacey puede resultar útil cuando se plantea la cuestión de si debe utilizarse el modelo de cascada o si es mejor adoptar un enfoque ágil.
En este caso, deben abordarse dos cuestiones en primer plano:
- ¿Sabe lo que hay que hacer? (eje de requisitos)
- ¿Sabe cómo hacerlo? (eje de tecnología)
Si puede responder afirmativamente a ambas preguntas, tiene suerte, por lo que no es necesario aplicar métodos ágiles. En realidad, en ese caso, no necesita ningún método de gestión de proyectos, pues sabe exactamente lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Así que simplemente tiene que hacerlo.
Si está más o menos seguro de qué hacer y de cómo hacerlo, entonces se encuentra en la zona complicada de la matriz. Aquí puede gestionar su proyecto con un método de cascada. No obstante, también puede utilizar ya enfoques ágiles y, por ejemplo, probar con Kanban o Scrum.
A medida que aumenta la incertidumbre en el eje de requisitos, los riesgos relacionados con la planificación del alcance, del tiempo y del presupuesto de su proyecto son cada vez más altos. En este punto, es aconsejable eliminar una de estas tres restricciones, lo que reduce la complejidad global. Por regla general, a menudo es más fácil reducir la presión que supone el tiempo utilizando técnicas de la caja del tiempo («time boxing»), como los sprints.
Si entra en la zona caótica de la matriz, está perdido. Llegado este punto, no sabe qué hacer ni cómo hacerlo, lo que significa que debe detener sus actividades por el momento. Y es que, cuando reina el caos, existe un riesgo extremadamente alto de que entregue un producto no funcional demasiado tarde y con un presupuesto sobredimensionado. Así pues, párese un momento, dé un paso atrás, respire profundamente y vuelva a preguntarse qué quiere hacer exactamente y por qué.
Si ha sido capaz de localizar sus planes en la matriz de Stacey, debería ser capaz de decidir cómo dirigir su proyecto. Por lo tanto, ahora están preparado para dar un paso más.
Las personas como el reto más importante
Los proyectos de enorme envergadura suelen ser muy complejos y están a cargo de equipos de gran tamaño. Y, en cuanto se trata de personas, ya nada es blanco o negro. Teniendo esto en cuenta, tendría más sentido considerar la matriz de Stacey desde una perspectiva ligeramente diferente y reformular las dos preguntas en consecuencia.
- ¿Qué grado de convencimiento tiene de que sabe lo que hay que hacer? (eje de requisitos)
- ¿Qué grado de confianza tiene en que sabe cómo se debe hacer? (eje de tecnología)
Sin embargo, a las personas no se les suele dar muy bien evaluar su propia posición en términos de riesgos y certezas. Por eso el póker es un juego tan popular: tenemos que evaluar nuestras posibilidades de ganar en función de la situación actual. Y, con mucha frecuencia, nos equivocamos, lo que, al final, es lo que hace que el juego resulte tan apasionante.
¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Y cuáles son los siguientes pasos lógicos?
La ilusión de las listas de comprobación
Ahora resulta tentador eliminar de la ecuación esta parte relacionada con las personas, para lo cual se define una lista de comprobación basada en criterios claros que permite decidir qué proyecto abordar y cómo hacerlo. Sin embargo, estas listas de comprobación no son universales, sino que deben definirse de forma concreta para la propia organización, pues el contexto en el que surgen y la influencia de las personas que las crean desempeñan un papel decisivo. Además, también existen pruebas de que incluso las aplicaciones informáticas y las técnicas de inteligencia artificial llevan el sesgo cognitivo o cultural de sus creadores. Por lo tanto, se puede suponer que lo mismo se aplica a todos los artefactos escritos por personas y, por lo tanto, también a esas listas de comprobación.
Por ejemplo, es probable que una organización que tenga prejuicios respecto a la innovación cree una lista de comprobación que reduzca al mínimo los riesgos y las incertidumbres, lo que puede hacer que proyectos muy desafiantes y complejos se lleven a cabo como proyectos en cascada, a pesar de que un enfoque ágil resultaría mucho más práctico.
Las listas de comprobación pueden ser útiles en muchos casos. Sin embargo, se vuelven absolutamente inútiles cuando se trata de personas y cuando el contexto o las condiciones marco cambian de forma flexible. Los criterios más duros se vuelven rápidamente irrelevantes ante un mundo en constante evolución. Así, con frecuencia, los objetivos fijados en enero dejan de ser tan pertinentes en junio y se quedan completamente desfasados en noviembre.
Las personas como la solución del problema
La mejor manera de decidir cómo llevar a cabo un nuevo proyecto es reducir su complejidad y, además, hacerlo de forma exhaustiva. Afortunadamente, esto es algo que a las personas se les da sorprendentemente bien. Desglosar los desarrollos complejos en tareas más sencillas fue la base de la revolución industrial, sobre todo bajo el liderazgo de Frederick Taylor y Henry Ford y, en la actualidad, sigue siendo la base de cualquier buena gestión de un proyecto.
Intente hacerlo también cuando se plantee las preguntas de la matriz de Stacey y evalúe lo que cree saber. Es muy difícil analizar de forma exhaustiva un gran proyecto en el que participan cientos de personas durante varios años y valorarlo en términos de alcance, presupuesto y tiempo. Es mucho más fácil evaluar los requisitos y la complejidad tecnológica de una sola función o de un conjunto específico de funciones.
Ahora ha dividido el problema en piezas más pequeñas y manejables, pero aún no ha reducido la influencia de su propio sesgo. Hay una solución muy sencilla para esto. Involucre a más personas en los procesos de evaluación y toma de decisiones y asegúrese de incluir a un grupo de personas lo más diverso posible que represente a varias partes de su organización.
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Baptiste Grand
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